Untuk mencegah transformasi gagal, organisasi dapat membantu para pemimpin tim mengenali siapa yang membutuhkan bimbingan langsung dan siapa yang menghargai otonomi, menurut sebuah laporan dari Eagle Hill.
Ringkasan :
- Karyawan dari berbagai generasi sepakat bahwa organisasi mereka tidak mampu mengelola perubahan, tetapi terdapat perbedaan mencolok dalam bagaimana generasi-generasi tersebut mengalami transformasi, menurut laporan tanggal 10 Desember dari Eagle Hill Consulting.
- Yang perlu diperhatikan, hanya 25% dari 1.448 karyawan penuh waktu dan paruh waktu AS yang disurvei Ipsos pada bulan Agustus mengatakan bahwa organisasi mereka secara efektif mengelola perubahan besar, dengan sedikit variasi di seluruh generasi. Namun, 70% Generasi Z percaya bahwa perubahan proses membuat organisasi mereka lebih baik, dibandingkan dengan 49% milenial, 36% Generasi X, dan 45% baby boomer, dengan generasi yang lebih tua merasa kurang didukung selama perubahan, menurut temuan tersebut.
- Terlepas dari generasinya, karyawan mengatakan bahwa dua faktor terpenting selama penerimaan perubahan adalah memahami mengapa perubahan itu dilakukan dan komunikasi yang efektif selama proses tersebut, kata Eagle Hill.
Analisis Mendalam :
Temuan ini menggaris bawahi bahwa pendekatan satu ukuran untuk semua dalam manajemen perubahan tidak lagi memadai, demikian ditekankan Melissa Jezior, presiden dan CEO Eagle Hill, dalam siaran pers.
“Generasi Z cenderung melihat perubahan sebagai kemungkinan, sementara karyawan yang lebih berpengalaman melihatnya melalui lensa janji yang dibuat dan kekecewaan yang disampaikan. Para pemimpin yang memahami perbedaan ini dan kemudian merancang strategi perubahan yang menggabungkan kejelasan, empati, dan keaslian akan secara dramatis meningkatkan peluang mereka untuk mencapai transformasi yang berkelanjutan dan bermakna,” kata Jezior.
Misalnya, sebagai sebuah kelompok, Generasi Z mudah beradaptasi dan bersemangat untuk memberikan dampak, demikian catatan laporan tersebut. Para pemimpin organisasi dapat menggabungkan antusiasme mereka dengan pengetahuan institusional dari anggota tim yang lebih berpengalaman, demikian rekomendasi Eagle Hill.
Laporan tersebut menunjukkan bahwa para pemimpin juga dapat melibatkan kembali karyawan berpengalaman dengan membingkai perubahan sebagai peluang untuk memperluas keahlian mereka, bukan menggantikannya, dan mengakui pengetahuan institusional mereka sebagai kekuatan penstabil selama masa-masa perubahan
Selain itu, sebagian besar orang mengalami perubahan melalui tim terdekat mereka, dan apakah perubahan tersebut berhasil atau gagal dipengaruhi oleh interaksi sehari-hari antara manajer dan rekan kerja, tambah laporan tersebut. Jadi, untuk mendorong perubahan yang efektif, organisasi harus membantu para pemimpin tim mengenali siapa yang membutuhkan bimbingan langsung, seperti karyawan junior, dibandingkan dengan siapa yang menghargai otonomi dan menghormati pengalaman, seperti yang dilakukan oleh karyawan berpengalaman.
Laporan ini menindaklanjuti temuan yang dirilis Eagle Hill pada bulan Oktober yang menunjukkan bahwa sepertiga karyawan AS yang baru-baru ini mengalami perubahan di tempat kerja mengatakan bahwa hal itu tidak sepadan dengan usaha yang dikeluarkan. Organisasi memperkenalkan perubahan tetapi tidak mengajak karyawan untuk ikut serta dalam perjalanan tersebut, kata Jezior saat itu.
Dalam perencanaan transformasi, organisasi juga harus mempertimbangkan desain ruang kerja, terutama karena karyawan terus menyesuaikan diri untuk kembali ke kantor, demikian indicated laporan bulan September dari perusahaan jasa real estat komersial CBRE.
Saat perusahaan merencanakan perubahan di masa depan, tempat kerja mereka harus mencerminkan kebutuhan tenaga kerja multigenerasi, jelas CBRE. Kuncinya adalah mendesain ruang yang menjembatani kebutuhan para profesional berpengalaman, yang berfokus pada penerapan pengetahuan secara praktis, dengan prioritas talenta baru, yang memprioritaskan budaya perusahaan yang kuat dan pengalaman karyawan, katanya.
Leave a Reply