Semua Strategi Bisnis Terbagi dalam 4 Kategori

Masalah dengan kerangka strategi adalah meskipun kerangka tersebut dapat membantu Anda menentukan apakah suatu peluang menarik atau apakah suatu strategi tertentu akan berhasil, kerangka tersebut umumnya tidak membantu Anda dalam tugas mengidentifikasi peluang atau menyusun strategi pada awalnya. tempat. Seperti yang dikatakan oleh pakar strategi legendaris Gary Hamel: “Rahasia kecil yang kotor dari industri strategi adalah bahwa industri ini tidak memiliki teori apa pun tentang penciptaan strategi.”

Untuk membantu mengisi kesenjangan tersebut, artikel ini memperkenalkan kategorisasi strategi potensial, berdasarkan analisis mendalam terhadap literatur strategi/kreativitas. Intinya, semua strategi terbagi dalam empat kelompok, diurutkan dari yang paling tidak kreatif hingga yang paling kreatif.

1. Adaptasi strategi sukses dari industri Anda. Contoh menonjol dari pendekatan ini adalah Shein, sebuah perusahaan Tiongkok yang telah mendorong konsep fast fashion hingga batas maksimalnya. Sementara perusahaan fast fashion tradisional seperti Zara dan H&M meluncurkan sekitar 500 item baru setiap minggunya, Shein memperkenalkan 1.000 item baru setiap hari. Barang Shein juga 30–50% lebih murah dibandingkan barang yang ditawarkan pesaingnya. Berbeda dengan perusahaan-perusahaan tersebut, Shein tidak memiliki toko fisik. Itu hanya menjual barang-barangnya melalui aplikasi dan situs webnya. Hal ini juga lebih bergantung pada kecerdasan buatan, baik di hulu (untuk mendeteksi tren) maupun di hilir (untuk mengoptimalkan produksi). Formulanya sangat sukses: antara tahun 2020 dan 2022, pangsa Shein di pasar fast fashion AS meningkat dari 18% menjadi 40%. Rocket Internet adalah contoh yang lebih ekstrim lagi. Perusahaan Jerman ini “secara kreatif meniru” pengecer dan pasar online yang sukses. Sejauh ini, telah meluncurkan lebih dari 100 perusahaan baru. Kebanyakan dari mereka aktif di Amerika Latin, Asia Tenggara, India, Tiongkok, Afrika, dan Timur Tengah. Mereka termasuk Jumia, pengecer online yang saat ini beroperasi di 11 negara Afrika. Meskipun para pemimpinnya menggunakan strategi “semua toko” Amazon sebagai contoh, mereka menyesuaikannya dengan pasar Afrika. Wakil kepala layanan pelanggan menjelaskan pendekatan ini sebagai berikut: “Kami menjadikan Amazon sebagai target kami, jadi kami mencoba melakukan hal-hal seperti Amazon. Namun, lingkungan bisnis dan tantangan yang ada tidak memungkinkan kami untuk sepenuhnya mengoperasikan model bisnis Amazon dan oleh karena itu kami harus memodifikasi banyak hal agar sesuai dengan lingkungan ini.” Misalnya, ada banyak tantangan infrastruktur di Afrika. Karena kurangnya penyedia logistik pihak ketiga yang dapat diandalkan, Jumia terpaksa membuat armada kendaraan sendiri. Karena akses Internet terbatas di daerah. pedesaan, Jumia harus membentuk tim agen penjualan yang dilengkapi tablet untuk membantu pelanggan melakukan pemesanan.
2. Strategi impor dari industri lain. Para eksekutif dan pengusaha jarang melihat melampaui batasan industri mereka. Hal ini sangat disayangkan karena strategi yang membantu memanfaatkan peluang atau menetralisir ancaman di industri lain sering kali bisa menjadi sumber inspirasi. Analogi mudah dibuat jika terdapat kesamaan yang kuat antara dua industri. Ketika Hubert Joly ditunjuk sebagai CEO Best Buy pada tahun 2012, pengecer AS berada dalam masalah. Meskipun konsumen masih menggunakan tokonya sebagai sumber informasi dan saran tentang produk, mereka akan melakukan pembelian di Amazon. Best Buy telah menjadi ruang pamer Amazon, yang menyebabkan pendapatan dan keuntungannya turun tajam. Empat tahun kemudian, Wall Street Journal melaporkan: “Best Buy telah mencapai apa yang dianggap mustahil oleh banyak orang. Ini berhasil melawan serangan dari Amazon.com.” Perubahan haluan ini disebabkan oleh strategi “toko di dalam toko” yang mulai diterapkan Joly pada tahun 2013. Hal ini didasarkan pada pemahaman bahwa Best Buy adalah satu-satunya pengecer elektronik konsumen dengan kehadiran nasional yang tersisa di AS. Berbeda dengan Apple, perusahaan seperti Samsung, Microsoft, Hewlett-Packard, LG atau Sony tidak memiliki toko sendiri, namun mereka membutuhkan tempat untuk memamerkan produk mereka dan berinteraksi dengan konsumen. “Toko-dalam-toko” memberi mereka kesempatan untuk mendirikan toko bermerek di dalam toko Best Buy dengan imbalan biaya. Meskipun menyewa ruang ritel merupakan inovasi terobosan dalam ritel elektronik konsumen, hal ini biasa terjadi di department store. Toserba Perancis Le Bon Marché memelopori model ini pada tahun 1852. Bagi orang Perancis seperti Hubert Joly, persamaannya pasti sangat jelas. Analogi lebih sulit dibuat ketika dua industri sangat berbeda. Hilti adalah produsen perkakas Eropa. Pada pertengahan tahun 2000an, negara ini berada dalam masalah karena pasar peralatan telah menjadi komoditas. Para pemimpinnya segera menyadari bahwa menurunkan harga atau meningkatkan kualitas peralatan tidak akan cukup untuk memulihkan profitabilitasnya. Solusi yang mereka temukan terinspirasi oleh leasing, sebuah model bisnis yang akrab dengan dunia mesin berat dan kendaraan, namun secara tradisional cukup jauh dari barang ritel. Daripada membeli alat, pelanggan akan membayar biaya berlangganan bulanan untuk mendapatkan alat sesuai permintaan. Program Tools On Demand dari Hilti berarti bahwa pelanggan tidak perlu melakukan investasi besar di muka, dan juga dapat mengakses alat-alat terbaru
3. Menggabungkan strategi dari berbagai industri berbeda. Dalam banyak kasus, strategi baru juga dapat diciptakan dengan memasukkan fitur-fitur tambahan yang diambil dari strategi lain ke dalam strategi yang sudah ada. Contoh yang bagus adalah Spotify. Diluncurkan pada tahun 2008, jumlah penggunanya telah berkembang menjadi lebih dari 500 juta pada tahun 2023, mengungguli Apple Music sebanyak lima kali lipat. Selain menyediakan musik on-demand, perusahaan streaming asal Swedia ini memungkinkan pengguna untuk terhubung dengan pengguna dan artis lain. Mereka dapat melihat musik yang sedang didengarkan teman mereka. Mereka dapat berbagi playlist dan mengikuti artis. Dengan kata lain, Spotify hanya menggabungkan streaming musik konvensional dan jejaring sosial dalam satu layanan. Meskipun ini adalah layanan streaming musik yang pertama dan terpenting, dimensi jaringan sosial menumbuhkan rasa kebersamaan yang membuat pengguna tetap terlibat lebih dari sekadar mendengarkan musik. Dalam kasus lain, pengusaha memilih fitur dari dua atau lebih strategi yang sudah ada, sementara menghilangkan fitur lainnya, untuk menciptakan sesuatu yang baru. Contohnya Huffington Post, yang diluncurkan pada tahun 2005. Seperti yang ditulis oleh pendirinya Arianna Huffington pada saat itu: “The Post adalah usaha penerbitan Internet baru yang akan menggabungkan bagian berita terkini dengan blog grup inovatif yang akan menjadi tempat bagi para pemikir paling kreatif di negara ini untuk mempertimbangkannya. membahas topik-topik besar dan kecil, politik dan budaya, penting atau sekadar hiburan.” Oleh karena itu, Huffington Post menggabungkan jurnalisme dan blogging dalam satu perusahaan media. Ia menyimpan banyak fitur utama surat kabar (misalnya jurnalis profesional, pemberitaan asli, prosedur pemeriksaan fakta yang ketat). Nama dan gaya fontnya juga mirip dengan surat kabar terkemuka Amerika. Namun mereka juga menghilangkan beberapa fitur yang biasanya dikaitkan dengan surat kabar (misalnya menerbitkan versi cetak) dan menggantinya dengan beberapa fitur blog (terutama pembaruan berkelanjutan). Pada awal tahun 2000-an, situs surat kabar cukup statis. Mereka hanya disegarkan sekali sehari dan interaksi dengan pembaca tetap terbatas. Sebagai perbandingan, blog jauh lebih dinamis dan interaktif. The Post menggabungkan fitur terbaik dari kedua dunia.
4. Strategi dibuat dari awal. Ketiga jenis strategi yang dijelaskan sejauh ini pada dasarnya mengimpor atau menggabungkan fitur-fitur strategis yang sudah ada. Kategori keempat dan terakhir terdiri dari strategi baru yang dikembangkan dari prinsip pertama. Seperti yang dikatakan Elon Musk, “Ringkaslah segala sesuatunya menjadi kebenaran mendasar dan bernalar dari sana, bukan bernalar dengan analogi.” Hal ini melibatkan proses tiga langkah: (1) menantang pemikiran konvensional, (2) memecah masalah menjadi prinsip-prinsip fundamentalnya (yaitu elemen atau kebenaran paling mendasar) dan (3) menciptakan solusi baru dari awal. Musk terkenal menggunakan proses ini untuk menghasilkan roket Space X yang terjangkau dan dapat digunakan kembali. Rencana awalnya adalah membeli roket bekas di Rusia, tapi harganya terlalu mahal. Dengan menggunakan pemikiran prinsip pertama, dia bertanya-tanya mengapa roket begitu mahal (langkah 1). Setelah memecahnya menjadi komponen-komponennya, ia memperhatikan bahwa biaya bahan hanya dua persen dari total harga (langkah 2). Oleh karena itu, ia memutuskan untuk membeli bahan (seperti paduan aluminium, titanium, dan serat karbon) di pasar komoditas dan membuat roketnya sendiri (langkah 3). Pemikiran prinsip pertama tidak hanya berlaku untuk produk. Airbnb mendisrupsi industri perhotelan dengan memungkinkan individu untuk menyewakan rumah mereka kepada orang lain. Gagasan bahwa tuan rumah akan setuju untuk menyewakan rumah mereka kepada orang asing dan bahwa tamu akan bersedia tinggal di rumah orang asing telah mengubah keadaan. Awalnya hal ini ditanggapi dengan skeptis. Setidaknya tujuh investor besar terkemuka menolak mendanai proyek tersebut. Seperti jawaban salah satu dari mereka kepada para pendiri Airbnb: “Peluang pasar potensial tampaknya tidak cukup besar.” Untuk memahami strategi baru Airbnb, media awalnya membuat perbandingan dengan media yang sudah ada. Misalnya, Financial Times menjelaskan bahwa Airbnb “berfungsi sebagai perantara seperti eBay.” Namun para pendiri Airbnb tidak menggunakan penalaran analogis untuk menyusun strategi mereka. Pada akhir tahun 2000an, pemikiran konvensional dalam industri perhotelan adalah bahwa akomodasi identik dengan hotel (langkah 1). Para pendiri Airbnb menentang asumsi ini dan mengidentifikasi dua kebenaran mendasar. Pertama, wisatawan membutuhkan tempat tinggal. Kedua, beberapa orang mempunyai kamar atau properti cadangan (langkah 2). Berdasarkan kedua prinsip ini, mereka menciptakan sebuah platform yang mendisrupsi industri perhotelan dengan menghubungkan wisatawan yang mencari pengalaman yang lebih autentik (dan seringkali lebih murah) dibandingkan hotel dengan tuan rumah yang bersedia menyewa kamar atau properti cadangan mereka (langkah 3). Ironisnya, strategi Airbnb kini digunakan sebagai analogi oleh para eksekutif dan pengusaha di banyak industri berbeda (misalnya, industri fesyen Airbnb) Tuntutan dari berbagai kategori berbeda. Mengadaptasi strategi yang lazim hanya memerlukan pengetahuan tentang satu industri saja. Agar berhasil mengimpor atau menggabungkan strategi, diperlukan pemahaman terhadap konteks yang berbeda dari konteks yang dimiliki, dan semakin besar jumlah industri yang Anda kenal, semakin besar kemungkinan Anda mengidentifikasi strategi yang dapat digunakan sebagai sumber inspirasi. Namun jenis kreativitas yang dibutuhkan untuk kategori keempat juga memerlukan kemampuan untuk merefleksikan secara mendalam apa yang Anda ketahui.