Menyusun dan mengomunikasikan nilai-nilai perusahaan merupakan fokus utama bagi banyak profesional SDM dan pimpinan C-suite, tetapi penelitian terkini menunjukkan bahwa keasyikan dengan nilai-nilai tidak membuahkan hasil.
Survei kami terhadap lebih dari 1.170 manajer dan karyawan, di berbagai organisasi di Inggris, mengungkapkan bahwa hanya 18% karyawan yang merasa nilai-nilai yang dinyatakan organisasi mereka sangat selaras dengan realitas budayanya.
Kami memiliki masalah keselarasan budaya: kesenjangan antara nilai-nilai yang dianut dan realitas yang dialami oleh karyawan dalam hal ‘bagaimana kami melakukan berbagai hal di sini’.
Mengapa ini menjadi masalah? Ketidakselarasan budaya merupakan ancaman tersembunyi bagi organisasi dalam beberapa hal. Misalnya, nilai-nilai perusahaan sering digunakan sebagai alat untuk menarik karyawan baru. Namun, ketika nilai-nilai tersebut tidak tertanam dalam budaya, hal ini segera menjadi masalah retensi ketika rekan kerja baru menyadari, dengan kecewa, bahwa isinya tidak sesuai dengan labelnya.
Ketidakselarasan juga berarti bahwa organisasi, secara tidak sengaja atau tidak, gagal menuai manfaat dari nilai-nilai yang dianutnya.
Terakhir, jika citra perusahaan yang disampaikan secara eksternal gagal selaras dengan interaksi pelanggan dengan organisasi, pengalaman pelanggan rusak dan kepercayaan pun hilang.
Memang, “ketidaksesuaian yang tampak di banyak perusahaan antara nilai-nilai yang dianut oleh perusahaan dan cara beberapa karyawan melihat bisnis dilakukan” diidentifikasi sebagai penyebab utama yang mendasari krisis perbankan di Inggris. Hal ini memicu amandemen terhadap Kode Tata Kelola Perusahaan Inggris pada tahun 2024 (berlaku efektif tahun 2025) untuk memasukkan bahwa dewan direksi tidak hanya harus menilai dan memantau budaya, tetapi juga bagaimana budaya yang diinginkan telah tertanam. Bagi banyak orang, hal ini tidak lagi sekadar diinginkan, tetapi perlu.
Jadi, apa yang dapat dilakukan oleh para profesional dan pemimpin SDM untuk mengatasi ketidakselarasan budaya di organisasi mereka?
Secara umum, perlu ada perubahan dalam keseimbangan fokus yang diberikan pada pendefinisian dan pengomunikasikan nilai-nilai perusahaan, menjadi fokus pada pemberdayaan dan penanaman perilaku yang mencerminkan nilai-nilai tersebut.
Lebih khusus lagi, meskipun perubahan budaya tidak dapat disangkal rumit, sebagai panduan yang disederhanakan, saya sarankan:
Mulailah dengan mengingat tujuan akhirnya
Dapatkan kejelasan tentang jenis perilaku yang perlu menjadi ciri budaya Anda untuk mendukung kebutuhan strategis organisasi Anda, berdasarkan wawasan berbasis bukti.
Fokus pada perilaku dan praktik kritis
Identifikasi perilaku dan praktik yang akan memberikan dampak terbesar pada hasil yang paling penting.
Ambil pendekatan sistem
Tinjau sistem dan proses Anda, termasuk pendekatan terhadap perekrutan, promosi, penghargaan, dan manajemen kinerja, dan ubah fitur apa pun yang melemahkan atau menghambat perilaku yang ingin Anda tanamkan.
Jangan mengandalkan pelatihan
Identifikasi apakah hambatan untuk melihat lebih banyak perilaku utama yang diidentifikasi terkait dengan pemahaman (misalnya, saya tidak mengerti bagaimana atau bahkan mengapa itu penting), kemampuan (misalnya, saya tidak yakin beroperasi dengan cara itu), motivasi (misalnya, karena saya tidak diberi penghargaan untuk itu, seperti yang disinggung pada poin tiga), sosialisasi (misalnya, saya tidak melihat orang-orang berpengaruh di sekitar saya melakukannya), atau faktor fisik (misalnya, proses atau lingkungan kerja fisik kami tidak memfasilitasinya).
Pelatihan sebagian besar berguna dalam memperkuat pemahaman atau kemampuan, tetapi diperlukan cara yang lebih beragam untuk mengatasi yang lainnya.
Jadikan berkelanjutan
Upaya sadar diperlukan dalam komunikasi yang berkelanjutan, baik formal maupun informal, memberi isyarat dan menjadi panutan di semua tingkat organisasi, untuk memperkuat perubahan yang diinginkan.
Teruskan
Perubahan budaya tidak pernah berhenti. Namun, Anda mungkin menemukan bahwa karyawan secara mengejutkan menerimanya. Dalam survei skala luas kami, 85% setuju bahwa peningkatan budaya akan meningkatkan nilai organisasi mereka. Mayoritas (59%) menyatakan evolusi budaya, bukan revolusi, adalah yang dibutuhkan.
Menentukan nilai-nilai organisasi Anda
Nilai-nilai yang paling efektif adalah nilai-nilai yang memunculkan cara-cara kerja yang sudah ada, dan mendefinisikan beberapa aspek aspirasional.
Nilai-nilai merupakan topik dari banyak perbincangan dalam HR. Bagaimana Anda mengetahui apa itu? Apakah Anda mendefinisikannya dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas? Pertanyaan-pertanyaan ini berkaitan dengan proses, tetapi mari kita mundur sejenak dan pikirkan tentang tujuan mendefinisikan nilai-nilai organisasi.
Apa perbedaan yang sebenarnya dibuat oleh nilai-nilai tersebut bagi budaya Anda – apakah nilai-nilai tersebut membantu organisasi Anda mencapai tujuannya atau Anda hanya mencentang kotak karena tampaknya hal itu adalah hal yang benar untuk dilakukan dan dapat membantu meningkatkan keterlibatan?
Penting untuk memulai dengan mempertimbangkan organisasi Anda – apa ambisinya, apa dampak lingkungan ekonomi makro tempat Anda beroperasi, dan bagaimana orang-orang Anda berperan dalam semua itu?
Sangat mudah untuk tersesat dalam detail, tetapi pada intinya nilai-nilai tersebut adalah hal-hal yang paling penting bagi organisasi Anda dalam rangka mencapai tujuannya. Seperangkat nilai yang disusun dengan baik, dipahami dengan baik dan tertanam dalam organisasi Anda, dapat mendorong kinerja bisnis, memperjelas cara kerja dan bagaimana rasanya menjadi bagian dari perusahaan.
Bagi saya nilai-nilai yang paling efektif adalah nilai-nilai yang melakukan dua hal: memunculkan cara kerja yang sudah ada, serta mendefinisikan beberapa aspek aspirasional.
Memunculkan apa yang sudah ada memungkinkan Anda untuk menjadi autentik. Cara Anda melakukannya akan bervariasi menurut organisasi.
Menurut pengalaman saya, baik dari atas ke bawah maupun dari bawah ke atas dapat sama-sama efektif selama setiap orang merasa terlibat. Untuk top-down, hal ini memberikan ruang bagi karyawan untuk memahami nilai-nilai tersebut bagi diri mereka sendiri dengan berbagi contoh yang mereka lihat tentang nilai-nilai tersebut yang diterapkan, dan menjadikan contoh-contoh tersebut bagian dari peningkatan pengalaman tim mereka.
Dalam mendefinisikan aspirasi Anda, Anda mungkin menyadari beberapa hal yang perlu diubah. Menyatakannya dengan jelas melalui nilai-nilai akan mengartikulasikan perubahan budaya yang dibutuhkan.
Sangat penting bagi para pemimpin untuk jujur kepada diri mereka sendiri tentang di mana budaya saat ini dan di mana Anda ingin budaya itu berada. Para pemimpin kemudian menjadi panutan nilai-nilai tersebut melalui perilaku mereka. Hal ini khususnya penting
dalam organisasi berskala kecil dan menengah; tidak ada tempat untuk bersembunyi karena perilaku para pemimpin terlihat jelas setiap hari. Organisasi yang lebih besar memiliki tantangan untuk memastikan bahwa semua karyawan memahami dan mengalami budaya yang sama, sering kali di lokasi yang berbeda.
Ada godaan bagi masing-masing tim untuk mendefinisikan nilai-nilai mereka sendiri. Satu aliran pemikiran mengatakan hal ini tidak apa-apa selama ada keselarasan yang jelas dengan seluruh bisnis. Secara pribadi saya pikir hal ini menyebabkan kebingungan. Nilai-nilai harus berlaku di seluruh organisasi dan konsisten. Fungsi atau tim individu kemudian dapat mempertimbangkan perilaku spesifik yang mewujudkan nilai-nilai ini.
Setelah Anda mendefinisikan nilai-nilai organisasi, menanamkannya menjadi penting. Anda dapat menyertakannya dalam sistem penilaian Anda, merayakan contoh-contohnya dalam praktik secara terbuka, menerapkannya dalam pengambilan keputusan, atau terus-menerus membuktikannya dalam percakapan di dunia bisnis. Anda perlu terus berfokus untuk menjaganya tetap hidup dan berkembang, mungkin melalui simbol-simbol seperti mug, alas tetikus, screensaver…
Tanyakan kepada karyawan Anda apa yang ingin mereka lihat dalam organisasi – melalui mekanisme apa pun yang Anda terapkan untuk mendapatkan umpan balik dari karyawan. Gunakan wawasan ini untuk membandingkan bagaimana nilai-nilai yang dianut perusahaan sesuai dengan pengalaman hidup. Kemudian, ambil tindakan.
Gunakan nilai-nilai tersebut sebagai bagian dari proses rekrutmen – ini berarti Anda akan menarik orang-orang yang nilai-nilainya sudah selaras dengan nilai-nilai organisasi dan dengan demikian akan merasa bahwa mereka dapat menjadi diri mereka sendiri di tempat kerja. Ini tidak berarti bahwa budaya Anda tidak terdiri dari karyawan yang beragam dengan pandangan yang berbeda, hanya saja karyawan Anda akan fokus untuk memberikan apa yang paling penting bagi bisnis.
Gunakan nilai-nilai Anda untuk bekerja bagi Anda, memberi isyarat dan menyelaraskan karyawan Anda dengan apa yang paling penting bagi organisasi Anda.
Tinggalkan Balasan