Menurut para ahli, perubahan pasar kerja dan keinginan untuk pengelolaan tenaga kerja yang lebih baik mungkin menjadi alasan mengapa semakin banyak profesional SDM yang menempatkan pembelajaran sebagai prioritas utama tahun ini.
Dalam survei Identity of HR tahun 2026 yang dilakukan oleh HR Dive, jumlah responden yang menempatkan pelatihan karyawan sebagai prioritas utama organisasi mereka melonjak sebesar 4 poin persentase dari tahun sebelumnya, yakni dari 5% menjadi 9%. Meskipun persentase keseluruhannya masih tergolong kecil (setelah sempat mengalami penurunan cukup tajam pasca-2024), peningkatan ini terbilang signifikan—terutama mengingat alat kecerdasan buatan (AI) sedang mengubah cara kerja, sebagaimana disampaikan para ahli kepada HR Dive.
“Pergeseran dari 5% menjadi 9% mencerminkan perubahan nyata yang terjadi di dalam organisasi, dengan transformasi AI sebagai pendorong utamanya,” ujar Vishnu Shankar, Chief Data Officer di Draup—sebuah perusahaan talent intelligence —melalui surel. “Hal ini terjadi bukan karena perusahaan menggantikan tenaga kerja manusia, melainkan karena AI meningkatkan kompleksitas peran lebih cepat daripada kemampuan program pelatihan yang ada saat ini dalam mengakomodasi perubahan tersebut.”
Persentase profesional SDM yang menganggap pelatihan sebagai prioritas utama hampir meningkat dua kali lipat dari tahun 2025 hingga 2026.
Persentase profesional SDM yang menyebut pelatihan sebagai prioritas utama dalam survei *Identity of HR*, berdasarkan tahun.
AI tetap menjadi tema utama dalam berbagai perubahan yang melanda departemen SDM—namun dinamika pasar kerja yang terus berubah juga turut memberikan pengaruh, begitu pula dengan keterbatasan anggaran.
Bagaimana AI mendorong perubahan dalam pembelajaran karyawan?
Dalam lingkungan bisnis yang didorong oleh AI, perusahaan menghadapi tantangan berupa kesenjangan antara “adopsi dan kapabilitas,” ujar Chris Eigeland, CEO platform pembelajaran Go1, melalui surel.
Survei Go1 yang melibatkan lebih dari 2.000 pekerja serta pemimpin bidang pembelajaran dan pengembangan menemukan bahwa 7 dari 10 profesional menggunakan AI setiap minggu, namun hanya 14% yang menganggap diri mereka sebagai pengguna tingkat lanjut.
Dengan kata lain, jika karyawan tidak memiliki keterampilan untuk beradaptasi dengan teknologi baru tersebut, hal itu menciptakan “masalah realisasi nilai” bagi perusahaan, ungkap Evan Metter, pemimpin praktik transformasi SDM di KPMG AS, kepada HR Dive. Bagaimanapun juga, imbal hasil investasi (ROI) pada teknologi sangat bergantung pada kemampuan tenaga kerja untuk benar-benar memanfaatkannya.
Dengan kata lain, jika karyawan tidak memiliki keterampilan untuk beradaptasi dengan teknologi baru, hal itu menimbulkan “masalah realisasi nilai” bagi pemberi kerja, ujar Evan Metter, pemimpin praktik transformasi SDM di KPMG AS, kepada HR Dive. Bagaimanapun, laba atas investasi (ROI) teknologi hampir sepenuhnya bergantung pada kemampuan tenaga kerja untuk benar-benar menggunakannya.
“Organisasi mulai menyadari bahwa mereka tidak bisa sekadar merekrut orang baru untuk mengatasi tantangan ini—semua pihak perlu belajar bersama dalam menghadapi teknologi dan cara kerja yang baru,” kata Eigeland, yang menjadikan peningkatan keterampilan (*upskilling*) sebagai “prioritas strategis.”
Fokus pada pembelajaran karyawan juga bisa menjadi cerminan dari upaya yang lebih luas untuk mengubah cara kerja, termasuk “bagaimana karyawan mengambil keputusan, berkolaborasi, berkomunikasi, dan beradaptasi di tengah sistem yang semakin otomatis,” ungkap Matt Poepsel, VP optimalisasi talenta di perusahaan perangkat lunak The Predictive Index, kepada HR Dive melalui surel.
Apakah pembelajaran investasi berkaitan dengan pasar kerja yang melambat?
Salah satunya karena kondisi ekonomi, perusahaan kini memperlambat perekrutan karyawan baru; hal ini berarti perusahaan harus “lebih serius dan terarah dalam mengembangkan talenta yang sudah mereka miliki,” ujar Poepsel.
Pelatihan merupakan “solusi yang lebih berkelanjutan” dibandingkan harus bersaing sengit demi mendapatkan talenta AI dengan keahlian khusus—terlebih lagi mengingat keterampilan yang dibutuhkan terus berubah dengan kecepatan yang belum pernah terjadi sebelumnya—lanjut Poepsel.
Saat ini, pertimbangan biaya secara umum lebih condong pada upaya peningkatan keterampilan ulang (*reskilling*), catat Shankar, karena “selisih biaya tenaga kerja tradisional telah menyusut hingga di bawah 20%,” yang berarti tidak ada keuntungan biaya yang nyata dalam merekrut talenta dari luar.
Namun, pergeseran anggaran ini juga menunjukkan bahwa di tengah transformasi AI, kemampuan dan kesiapan tenaga kerja mungkin menjadi faktor pembeda paling krusial bagi perusahaan yang ingin bertahan di tengah berbagai perubahan—dan hal ini bukanlah pertimbangan baru bagi departemen SDM, ujar Metter.
Fokus pada “total tenaga kerja,” kata Metter, sudah ada jauh sebelum era AI, karena konsep ini mencakup aspek manajemen tenaga kerja seperti pekerja kontrak dan vendor. Akan tetapi, AI kini menjadi bagian dari kelompok tersebut dan perlu diperhitungkan sebagai elemen dari total kapabilitas tenaga kerja. Pekerjaan apa yang dapat dilakukannya dan di mana ia paling dibutuhkan? Pertanyaan-pertanyaan ini berlaku untuk semua aspek tenaga kerja—dan kini, hal itu semakin mencakup pula AI.
“Organisasi yang mencatat kemajuan paling signifikan tidak sekadar mengalihkan anggaran perekrutan untuk pelatihan yang bersifat tambahan atau bertahap. Mereka memandang kapabilitas tenaga kerja sebagai investasi bisnis inti, layaknya infrastruktur teknologi,” ujar Eigeland. “Perubahan sesungguhnya akan terjadi ketika pembelajaran dan kesiapan tenaga kerja menjadi prioritas berkelanjutan di tingkat dewan direksi, bukan sekadar pos anggaran yang naik-turun mengikuti siklus perekrutan.”
Jenis pelatihan apa yang sedang diprioritaskan?
Tidak mengherankan, pelatihan teknis tetap menjadi prioritas utama—termasuk bidang-bidang seperti *machine learning*, AI, dan keahlian teknis lainnya—namun anggaran pelatihan juga dialokasikan untuk pengembangan keterampilan “insani”, seperti kecerdasan emosional, komunikasi, dan kolaborasi, ujar Poepsel.
“Setiap bisnis pada dasarnya adalah bisnis yang mengandalkan interaksi antarmanusia, dan mereka yang akan unggul dalam jangka panjang adalah pihak yang mampu memadukan kecanggihan teknologi dengan kekuatan hubungan antarmanusia,” ungkapnya.
Jenis pelatihan yang ditawarkan—seperti pembelajaran kelompok, pelatihan di tempat kerja (*on-the-job training*), sesi di ruang kelas, dan sebagainya—juga tetap beragam, ujar Metter. Selama ini, perusahaan berupaya mencari cara untuk melakukan personalisasi tingkat tinggi (*hyper-personalization*) terhadap pembelajaran dan pembinaan—antara lain untuk meningkatkan keterlibatan dan retensi pengetahuan—namun sulit untuk menemukan pemicu yang tepat bagi pembelajaran di tengah alur kerja, misalnya, catat Metter. AI berpotensi mengubah hal tersebut.
“Kami berpendapat bahwa AI akan membuat semua metode tersebut menjadi lebih baik, mudah diakses, tepat waktu, dan relevan,” kata Metter.
Meskipun melatih seseorang umumnya lebih hemat biaya dibandingkan merekrut karyawan baru, perusahaan tetap memprioritaskan pelatihan—bukan hanya karena pertimbangan ekonomi, tetapi juga karena adanya kesadaran manusiawi akan nilai dari mobilitas internal dan pelatihan itu sendiri, ujar Metter. Hal ini tetap menjadi prioritas utama, bahkan di era kecerdasan buatan (AI).
“Apa pun alasannya—baik itu alasan yang sangat manusiawi untuk mendukung pengembangan diri karyawan agar mereka dapat berkembang optimal, maupun alasan yang murni bersifat ekonomis—keduanya sama-sama mengarahkan kita pada tujuan yang sama,” kata Metter. “Berinvestasi pada aspek sumber daya manusia dalam bisnis kita adalah langkah bisnis yang tepat.”
Tinggalkan Balasan